한 때 최고 수출효자 상품이었던 반도체 산업이 갈수록 위축되고 있고, 급기야 최근에는 주요 반도체 기업들이 수익성 악화로 어려움을 겪고 있다. 지난해 국내 반도체 수출 총액이 전년 대비16% 감소하며 3년만에 하향 궤도를 그린 점이나 메모리반도체 수출액이 전년 대비 24%나 감소한 점이 이를 단적으로 보여준다. 최근 들어 반도체 시장이 회복될 것이라는 낙관적인 전망이 나오고 있고, 삼성전자와 하이닉스가 상대적으로 원가경쟁력이 약한 해외 경쟁사들과 실적차를 벌리고 있지만, 메모리반도체 위주의 국내 반도체 산업이 가진 한계를 극복하지 않으면 근본적인 해결이 불가능하다.

삼성전자와 하이닉스가 새로운 비즈니스 포트폴리오를 확보하는 것이 박차를 가하는 것도 이 때문이다. 두 회사는 고부가가치 메모리반도체 사업 비중을 높이고, 파운드리 사업과 시스템IC 사업을 본격적으로 확대하는 등 새로운 동력을 확보하기 위해 혁신의 속도를 높이고 있다. 지금까지 생산성 향상에 치중해 왔다면, 앞으로는 시장 중심의 고부가가치 사업을 확대하는 것이 핵심 과제다. 이같은 경영전략의 변화는 이들 두 기업의 비즈니스 IT전략에도 큰 변화를 가져오고 있다.

삼성전자와 하이닉스반도체는 시장 변화에 유연하게 대응하고, 다양한 제품 포트폴리오를 지원하기 위해 혁신 속도를 높이고 있고, 이에 맞춰 IT전략에도 큰 틀의 변화가 일고 있다.

◇대량 맞춤화를 지원하라=메모리반도체 의존도가 큰 삼성전자와 하이닉스의 공통된 약점은 시장의 환경변화에 일희일비해야 한다는 것이다. 주기적인 실적 악화를 경험해왔지만 지난해부터 이어진 금융위기는 메모리반도체의 심각한 공급과잉과 가격하락을 야기해 메모리반도체 위주의 사업 포트폴리오가 가진 한계를 여실히 보여줬다. 여기에 지난해 하반기 시작된 넷북 열풍으로 대용량 D램 위주로 치닫던 반도체 수요 곡선이 달라지고 있다. 고집적 기술과 높은 생산성을 기반으로 한 대용량 D램 위주의 사업이 아닌, 고부가 메모리반도체 사업이 절실하다는 것을 확인시켜준 것이다.

현재 삼성전자와 하이닉스반도체는 기존 메모리반도체 사업영역에서는 고부가 모바일 및 그래픽 메모리반도체 비중을 빠르게 늘려가면서, 또다른 측면에서는 시스템IC 제품군 라인업 확대와 파운드리 서비스 확대를 시도하고 있다. 시장 환경 변화에에 제대로 대응하지 못한 생산성 우선 정책과 대량양산 정책이 지닌 한계를 체감하면서 전략적 체질 변화를 꾀하고 있는 것이다. 이를 위해 두 회사는 변화무쌍한 시장의 입맛에 맞춘 유연한 대응성과 다양성 있는 제품 포트폴리오를 지원하기 위한 프로세스 변화를 시도하고 있고, 이에 맞춰 IT전략에도 큰 틀의 변화가 일고 있다.

양 사는 우선 시장과 가까이 있는 ‘영업부문’ 위주로 조직을 재편하고, ‘대량 맞춤생산’(Mass Customization) 전략을 추진하고 있다. 이를 위해서는 수요예측 능력을 높이는 동시에 이를 생산과 동기화할 수 있는 IT인프라를 확보해야 한다. 풀 캐파의 대량 양산이 아닌 필요에 따라 유연하게 이뤄지는 제조 환경, 복잡한 구조의 시스템IC를 위한 다양한 장비들을 최적화해 줄 수 있는 고도화된 시스템 환경 등을 갖추는 것이 관건이다.

특히 시스템IC 및 파운드리 서비스 확대를 위한 체질 변화를 이루려면 내부적인 품질 혁신만으로는 한계가 있다. IT 인프라 및 업무 프로세스 전반에 걸쳐 변화가 필요하기 때문이다. 예를 들어 △전사 통합 및 연계를 위한 전사적자원관리(ERP) 최적화 △시장의 변화를 빠르게 읽고 재고를 최적화할 수 있는 공급망관리(SCM) 강화 △효율적 고객 관리를 위한 고객관계관리(CRM) 인프라 보강 △다품종 소량 체제 전환으로 인해 짧아진 반도체의 수명 주기를 지원하는 제품수명주기관리(PLM)의 역할 확대 등이 중요하다. 수요예측에서 생산, 판매, 고객관리까지 이어지는 주요 프로세스의 변화를 촉진할 수 있는 IT시스템의 역할이 강화되고 있는 것이다.

이는 외부 협력사 및 고객사와 협업을 강화하고 시장 변화에 빠르게 대응하기 위해서도 필수적이다. 고객의 요구에 즉각적으로 대응하기 위한 생산관련 시스템간 연계를 강화하고, 실시간 위기 대응체계를 갖추는 것도 중요하다. 고객의 만족도를 높이기 위해서는 고객들이 주문한 반도체를 직접 실시간으로 확인하고, 품질에 대한 클레임에 즉시 대응할 수 있어야 한다. 파운드리 사업을 확대하기 위해서는 설계도 등 고객 정보의 유출을 막을 수 있는 보안 체계도 강화해야 한다.

◇생산 유연성, 품질 고도화 관건=생산성 위주에서 수익성 위주의 사업으로 전환하기 위해서는 유연한 생산체계와 고도화된 엔지니어링 시스템이 필요하다.

하이닉스는 지난해부터 CMOS이미지센서(CIS) 등 시스템IC 사업을 공격적으로 확대하고 있다. 이처럼 사업 전환이 본격화되면서 혁신의 속도가 빨라지고 있고, 변화의 폭도 커지고 있다. 예를 들어 ‘소품종 대량 생산’에서 ‘다품종 소량의 주문 생산’ 체제로 전환할 경우 제품의 품질을 유지하는 것이 중요한 과제다. 이를 위해 IT 투자에서도 다양한 제품을 좋은 품질로 생산할 수 있는 프로덕트 믹스(Product Mix) 계획수립 시스템 구축 등이 올해의 주요 과제다. 하이닉스 김기섭 정보자동화팀 차장은 “공정이 틀리고 장비 조건도 상이한 여러 제품을 혼합 생산하다 보면 생산성이 떨어질 우려가 있다”며 “소량 다품종 생산 체제로 전환하려면 생산 조건이 바뀌어도 일정한 품질을 유지할 수 있는 시스템과 체질이 뒷받침돼야 하는 만큼 이를 위한 시스템 인프라를 확보해 나갈 계획”이라고 말했다.

또 납기 강화를 위한 시스템 보강 등 고객 요구에 더 빠르고 정확하게 대응하기 위한 영업중심 체제로의 전환이 이뤄지고 있다. 메모리반도체 시절에 생산부문이 주도권을 쥐고 있었다면, ‘주문 생산’을 위한 시스템IC 확대를 위해서는 영업이 생산을 이끄는 게 수익성 제고 측면에서 유리하다는 판단에서다. 하이닉스 관계자는 “고객의 요청에 빠르게 대응할 수 있는 시스템을 구축해 한 달에 10번 주문이 바뀌어도 제 때 대응할 수 있도록 했다”면서 “해외 현지법인의 영업 담당자들이 수요를 직접 파악해 매 주마다 수요 계획을 입력하도록 함으로써 법인별로 단일 계획서(Single Plan)로 생산을 요청할 수 있도록 했다”고 설명했다. 하이닉스는 올해 실시간 경영체제 확보 및 업무혁신을 위한 전사적인 페이퍼리스(Paperless) 프로젝트도 계획하고 있으며, 시스템 구축을 위한 기본 설계를 최근 완료했다.

삼성전자 반도체는 대규모 IT 투자보다 공장내 효율을 높이는 팹 무인화와 장비재활용, 수율 확보를 위한 내부 혁신 등을 핵심 과제로 삼고 있다. 최근에는 시스템LSI 라인의 수율 제고를 위해 해외 수율전문솔루션 회사와 컨설팅 프로젝트를 진행하고 있다. 또 설비분석시스템(FDC)도 업그레이드할 예정이다.

또 올초 메모리사업부와 시스템LSI부문으로 각각 분리돼 있던 정보전략팀을 하나로 통합했다. 사업단위별로 개별적으로 시스템 개발을 추진하는 데 따른 낭비를 제거하고 ‘통합적’ 관점에서 시스템 개발을 추진하기 위해서다. 퀄컴, 애플, 자일링스 등 고객을 확보, 파운드리 사업에도 성과가 나타나고 있다.

업무적으로는 글로벌 싱글인스턴스 기반의 전사적자원관리(ERP) 시스템 구축을 올해 내 완료하고 진정한 실시간기업(RTE)으로 거듭난다는 전략이다. 삼성전자 관계자는 “IT시스템을 구축했다는 것은 혁신의 20%를 한 것에 불과하다”면서 “프로세스 변화가 30%, 나머지 50%가 변화관리 역량인 만큼 올해 글로벌 ERP 구축이 완료되면 2~3년간의 변화관리 기간을 거쳐 뚜렷한 ‘한 몸’ 역량을 발휘할 수 있을 것”으로 기대했다.

◇수요 중심의 SCM 확보=삼성전자와 하이닉스에서 혁신의 핵심 축 중 하나였던 공급망관리(SCM) 프로세스도 수요예측 중심으로 변화하고 있다. 하지만 시장과의 접점에 있지 않은 부품산업의 특성상 완제품 시장의 수요 변화를 정확하게 읽는 데 어려움이 따르고, 특히 40~90일에 이르는 웨이퍼 생산주기까지 앞서 고려해야 하는 만큼 수요예측 중심으로 전환하는 것이 쉬운 과제만은 아니다.

두 기업은 이와함께 전사적 SCM 고도화와 주 단위 S&OP(Sales & Operation Planning) 회의를 정착시켜 재고를 줄이고 시장에 기민하게 대응하는 데 주력하고 있다. 하이닉스는 지난해 영업부문에 특화된 SCM 시스템을 구축하고, 주 단위 S&OP 회의를 정착시키는 등 제조부터 영업에 이르기까지 SCM 연계 프로세스를 정착했다.

생산부문 중심의 의사결정 체계가 영업부문으로 중심이동할 경우 생산과 판매간 정보 소통을 원활하게 하고, 이벤트에 대한 가시성을 확보하는 것이 가장 어려운 숙제다. 따라서 생산과 판매부문이 함께 참여하는 S&OP 회의의 중요성은 최근 들어 더욱 부각되고 있다.

유효정기자 hjyou@etnews.co.kr